网上有关“成本控制的 意义”话题很是火热，小编也是针对成本控制的 意义寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　一、定义

成本控制，就是指以成本作为控制的手段，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

二、意义

1、企业增加盈利的根本途径

成本控制直接服务于企业的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润，是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

2、企业发展的基础

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。

3、成本管理的重要手段

成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中，现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

4、推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

5、建立健全企业经济责任制的重要条件

经济责任制是实行成本控制的重要保证，实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

战略管理的要素包括哪些

管理创新三种模式

　管理创新三种模式，管理一家公司的时候，是有很多事情的，而且管理观念又称为管理理念，指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。下面是管理创新三种模式。

管理创新三种模式1

　一个组织能否在新的环境中生存和发展的关键，我国经济改革、企业发展、中国特色的管理理论的形成都有赖于管理创新。创新是管理理论发展的生命线，管理理论的发展史本身就是一部管理创新的历史，创新的管理永恒的主题。

　 创新的含义概况

　创新是指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。

　 企业管理模式如何创新

　 第一，创新招聘渠道。

　社交媒体元年的到来，使HR开始关注社交媒体对于企业品牌、企业人力资源建设和管理带来的价值。以手机招聘、微招聘、互动招聘为代表的招聘服务优先介入企业社交化HR服务需求，HR创新管理模式，可以从利用社交媒体招聘(如手机招聘，微博招聘)入手，为企业吸引更多人才。

　 第二，培训激励引导模式，充实培训内容。

　人才是企业的宝贵财富，企业应当高度重视激励机制建设，采取各种激励措施激发员工的积极性。人力资源部门应根据实际情况，采取短期培训与长期培训相结合、内部培训与外部培训相结合、理论培训与实操培训相结合等形式，不断丰富培训内容，提高员工的综合素质。

　 第三，转变管理思想，实现以员工为客户的目标。

　在当今社会，人力资源部门就像内部人力资源产品和服务的提供方，那么，HR的客户就是所有的管理者和员工。了解了这一点，HR工作创新的方向，就应该是以员工为客户，努力实现人性化管理和服务。

管理创新三种模式2

　 现代企业管理模式的创新

　 一、现代企业管理模式创新的必要性

　企业管理是现代企业发展过程中最重要的一环。企业管理模式的构建以及创新无疑是影响企业可持续发展的重要因素。随着我国市场经济体制的不断发展以及加入WTO所面临的外部压力不断加大，企业要在激烈的国际竞争中站稳脚步且实现经营目标。

　就需要与时俱进，只有不断的优化企业资源配置，降低企业经营成本，提高管理人员的整体素质，才能提高企业的核心竞争力。而要实现这一目标，从根本意义上讲，便是要结合企业自身情况与发展外部环境进而创新企业管理模式。

　从而满足市场经济发展的客观要求。实施企业管理模式的改革与创新，解决企业经营存在的种种制约发展的管理弊端，对原有的不适应企业发展的管理模式进行改革和调整，是维持企业生存与发展的重要推动力。如果没有企业管理模式的创新。

　不能使企业的发展与时俱进，那么企业的管理和发展就会一直原地踏步，像一潭死水，其发展也没有任何波澜和生机，久而久之，企业就会因为管理落后、缺乏市场竞争力等而被不断发展的市场所淘汰。

　因此，现代企业管理模式的创新对现代企业的进步产生的影响是非常巨大的，不断创新企业管理模式显得十分必要且重要。

　 二、现代企业管理模式创新措施

　 (1)以人为本。

　现代企业管理应注重人的作用，在企业的发展中，“人”是基础，也是核心，生产经营能力的提高及技术的革新需要人才来推动，故在现代企业管理模式中，把“以人为本”作为宗旨。

　现代企业管理模式的基础为被管理的工作参与者和管理的高层人员两种人。要合理管理工作人才，调动工作参与者的积极性，培养其创新能力，是管理层首先要考虑的问题。对工作者安排任务时。

　要因人而异，根据个人不同兴趣爱好和优缺点提高其积极性，有利于开发工作者的创新能力和个人潜能。让工作者有明确的任务和责任，有利于个人的全面发展，形成清晰的目标，在工作中发挥出最佳水平，有效地开展工作。

　更有利于工作人才对于企业的认可与坚持。管理者要授予管理高层一定权力，对管理高层进行专业培训或继续教育，让他们有引以为荣的目标与权力，能对被管理者进行合理调配，促进管理者与被管理者的和谐关系，同时提高被管理者的积极性。

　 (2)现代企业管理模式与ERP的导入。

　ERP是英文Enterprise Resource Planning的简写，即企业资源计划。ERP系统由物料资源计划(MRP)发展而来并扩充了MRP 的功能，跳出了传统企业边界，是基于网络经济时代具有集成化管理的新一代信息系统，是将企业的物流，资金流。

　信息流进行全面一体化管理的信息系统。基于“供应链”的管理思想，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源等环节进行规划和优化企业的资源，从而使企业获取最高利润。从现在企业管理模式的特征将向着管理制度的分权集成化、

　业务流程的可重组性和柔性化、管理原则的人本性和系统性、管理过程的自动化和智能化等发展方向来看，其与ERP系统所具有的集成性、先进性、统一性、完整性、开放性、系统性的特点及核心内容相吻合。管理模式由众多管理知识集合而成。

　不同的企业的`管理模式具有不同的作用和目的，必须针对自身的资源、条件和环境，进行专门的设计。在企业的发展进程中，企业管理系统模式的变革和创新是一直需要进行的。

　为了给企业提供更新更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断地吸收人工智能、精益生产、并行工程、数据库仓储等技术。

　 (3)基于成本管理的现代企业管理模式。

　新的形势下，企业所面临的宏观经济环境和微观经济环境较以往相比都发生了根本性的变化，金融危机和后金融危机时代的背景使得国际市场需求萎缩，贸易摩擦和纠纷增多，人民币升值使得外贸出口型企业利润空间得到进一步挤压。

　同时劳动力成本上升使得劳动密集型企业的变动成本增加等等，所有这些变化都使得企业成本管理问题变得越来越复杂。在现代企业管理模式建设中，应运用战略成本管理的思维和模式对企业成本管理中出现的问题进行思考。

　将企业的发展战略确定为企业成本管理相关决策和考虑的目标和服务对象。从根本上说，企业的发展战略应该是企业各项管理和决策的一个基准和依据，企业成本管理的目标和手段必须为企业发展的.战略服务，而不应该仅仅以成本的节约为目的。

　这样就会陷入一种为成本管理而管理的盲区。具体来说，企业的成本管理应该根据企业发展战略的特点、内容、方针政策而动态地加以调整，为企业的市场占有率决策、企业品牌的塑造决策、企业差异化战略决策以及企业新产品开发决策等关乎企业长久持续发展的战略决策服务。

　例如，企业基于挑战者的地位和角度进行思考，在产品开发和目标市场营销中就不能仅仅考虑成本的高低，而应该向市场领先者看齐甚至超越其做法，只有这样才能缩小与领先者的距离。

　 (4)基于互联网思维的现代企业管理模式。

　计算机网络通信技术的发展，改变了人们的工作与生活方式，同时为企业经营与发展带来了新的挑战与机遇。基于互联网的电子商务企业经营与管理模式已然成为现代企业发展的未来方向。熟悉和把握互联网思维的主要特征。

　对企业未来持续发展和管理方式方法的提升具有重要意义。互联网思维具有快速的响应能力、注重开放性和用户体验、卓越的创新精神和专注精神等特质。运用互联网思维的企业主要表现是：决策快、执行快、行动快、创新速度快、

　市场反应能力块;为客户提供完美的全程体验，简单极致;有效整合内外部资源，打造良好的生态环境;专注于自己的细分领域。如今随着移动互联网飞速发展，企业面临的环境变化和不确定性因素不断增加。

　要想在日益激烈的市场环境下保持永续发展，就必须把握互联网思维的精髓和本质，要将互联网思维运用企业经营管理全过程，唯有如此，企业才能在不断适应环境变化的过程中发展壮大。

　未来的国内外市场竞争激烈程度会随着资源的紧缺和经营环境的不断变化而变得异常激烈，同时竞争的因素随着时代的发展也在变化，从传统的资源和市场份额的竞争延伸到人才的竞争、资本的竞争、知识与文化的竞争、管理模式的竞争、

　商业模式的竞争等多个方面。为此，企业必须要创建符合当前经营活动要求又兼顾长远发展利益的现代化管理模式，企业决策层要提高管理意识，吸收国内外先进的管理经营，构建适合企业发展需求的管理模式，才能持续健康的发展。

管理创新三种模式3

　 企业管理模式如何创新

　 管理体系要创新

　从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。

　法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体系。所有有关安全生产的法律、法规、

　行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。

　区分不同情况，分类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察。

　加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。

　 管理方式要创新

　今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累。

　规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展以及产业分工的日益技术化，这一传统管理方式，无疑已不适应时代的要求，应更多地依靠先进技术和专业化、职业化队伍来实施有效的监管。

　三是管理对象应由单一所有制企业为主的“小安全”管理向面向全社会的“大安全”管理转变，由过去只注重对国有企业的管理转向对各种所有制企业，尤其是对非公有制中小厂矿和外资企业的监督管理工作更要加强。

　四是安全生产主体管理由分散、横向管理向集中、垂直转变。职业安全管理工作职责特点是依法行政、依法监察，这就要求其管理体系必须是一个集中、统一和垂直的管理体系。

　 企业制度要创新

　微观上看，企业是国家经济的细胞，是先进生产力的载体和经济增长的主体。安全生产工作的落脚点是企业。当前，要逐步实现企业经营管理者和员工从“要我安全”向“我要安全和我会安全”转变，并形成企业安全生产的自我约束和激励机制。

　为此，一要按照国际规范建立企业职业安全卫生管理体系，积极采用先进、科学的安全管理方法，改善职业安全卫生条件，遏制重特大事故的发生。同时，还要借鉴发达国家的经验，提高企业安全管理水平，提高企业市场竞争能力。

　二要开展建设项目劳动安全卫生预评价，这是安全生产监督管理工作中的一项基础性工作，是实现建设项目本质安全、不留隐患、源头治理的重要保证之一。

　今后新建、改建、扩建的工程建设项目，应进行劳动安全卫生预评价，以保证安全生产设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用，不给安全生产留下隐患。

　 管理手段要创新

　科学技术是第一生产力。当今世界科学技术在生产力和经济发展中的作用日益突出。要实现安全生产形势的根本性好转，必须紧紧依靠科技进步，大力发展安全科学技术，从硬件上做到本质安全，从本质上为遏制或减少重特大事故发生提供技术手段。

　大力采用先进的科技成果，淘汰落后的生产技术、工艺和设备，从而减少伤亡事故的发生。今后安全科学技术研究和发展的重点：一是在控制重特大事故与职业病危害的关键技术上要有所突破，力争重点解决一些带有共性和全局性的关键技术问题。

　要抓好重大危险源监控和重特大事故隐患整改研究。二是加强安全生产的技术基础工作，推进安全生产工作的信息化建设。健全安全生产信息网络和安全生产信息与事故统计网络体系。三是实施安全科技示范工程。

　推进安全科技成果产业化。重大危险源的普查、评估与监控，井下瓦斯治理示范矿井，工矿企业职业危害风险分级与分级管理，新型、多功能安全防护用品的开发生产等将作为示范工程的重点。

如何做好成本控制

战略管理的要素包括哪些

战略管理的要素包括哪些，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，战略管理的要素包括哪些，你学会了吗？

战略管理的要素包括哪些1

一、战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

二、战略选择

企业对其发展方面的重大战略、规划及策略。战略选择通常包括发展方向的.选择、发展速度与发展质量的发展、战略发展点的选择和发展能力的选择四个方面。

三、战略实施

战略实施就是将战略转化为行动，主要解决以下问题：

①企业的管理结构是高长型还是扁平型；

②决策权力是集中还是分散；

③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位；

④保证人员和制度的有效管理；

⑤正确处理和协调公司政治关系；

⑤选择适当的组织协调和控制系统；

⑥协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系；

战略管理的要素包括哪些2

一、成本管理的基本理论

（一）成本管理的对象

（二）成本管理的目标

（三）成本管理环节

（四）成本管理的功能

二、我国企业成本管理的现实分析

（一）成本管理的理论研究滞后

（二）成本管理观念落后

（三）成本管理方法陈旧

（四）企业内部成本管理主体的确立失误

（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真

（六）分工过细，人力资源浪费严重

三、强化企业成本管理的对策

（一）树立企业成本管理的系统观念

（二）在成本管理中引入战略成本管理思想

（三）引入先进的成本管理方法和手段

（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

（五）增强成本观念，实行全员成本管理

（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用

（七）采取措施保证成本信息有效

（八）建立成本管理保障措施

（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工

（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

战略管理的要素包括哪些3

战略管理的分类

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。居主流地位的是狭义的战略管理。

2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：

战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？

案例采购降本-霍尼韦尔

1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。

其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。

公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。

说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。

这里的理论基础是：

（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；

（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；

（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。

跨职能团队的降本措施主要有三类：

在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；

1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；

2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。

3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。

其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。

在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。

其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。

"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。

除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。

节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：

1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法

这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2. 谈判

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。

3. 早期供应商参与ESI

在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4. 杠杆采购

避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

5. 联合采购

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略

在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

7. 价格与成本分析

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

8. 标准化采购

实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。

企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。

1. 所采购产品或服务的型态

所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2. 年需求量与年采购总额

年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3. 与供应商之间的关系

卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

4. 产品所处的生命周期阶段

采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

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